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体彩p3杀号:娃哈哈多元化:從錯誤走向錯誤

  • 來源:博銳管理在線
  • 2014-04-14

体彩p3字谜藏机图 www.ppuoo.com 娃哈哈要實現其千億夢想,飲料實業經營+資本經營兩條腿走路應該比多元化經營更靠譜些。

10年前的娃哈哈童裝,前幾年的娃哈哈愛迪生奶粉,2012年的娃歐商場,到如今的白酒,娃哈哈的多元化之路一錯再錯,義無反顧。

大錯之白酒之路

2013年11月企業界重磅新聞:娃哈哈集團投資150億元,高調宣布進軍中低端白酒業,“領醬國酒”即將上市。無論宗慶后如何高調、如何壯志雄心,老驥伏櫪,其領導下的娃哈哈挺進白酒之路,注定坎坷曲折。

相對于曾經畸形迅猛增長如今拐頭持續向下的高端白酒市場,中低端白酒的市場需求比較穩定,但競爭越來越慘烈。目前第一和第二陣營的白酒品牌都在傾力進軍中低端。不幸的是,娃哈哈進軍的恰是即將大洗牌的中低端白酒領域,更不幸的是,娃哈哈除了有錢,其他什么優勢都沒有!

沒有渠道優勢。娃哈哈貌似強大的飲料聯銷體系無法嫁接到白酒業,聯銷體的本質是買賣自由獨立經銷商制,而不是服從命令聽指揮的營業部/子公司制。更何況,白酒和飲料的主渠道截然不同,白酒的主渠道是餐飲,這恰恰是娃哈哈飲料聯銷體系的弱項!以己之弱攻敵所長,勝算幾何?

沒有運營優勢。白酒和飲料雖然都是液體,但是企業運營和顧客消費模式大不相同。飲料保質期短,白酒沒有保質期;飲料單價每瓶數元錢,白酒動輒上百元;飲料自己喝,白酒是一群人喝;年輕人是飲料消費主流,白酒消費主流是中年人及老年人……娃哈哈擅長的“快決策快營銷”、“海陸空整合傳播”等優勢無用武之地!

無人才優勢。任何項目的成敗由操盤人決定,宗慶后是飲料業經營大師,不等于是白酒業經營大師。財大氣粗的娃哈哈本可以重金引進白酒業高級操盤手,但是基于娃哈哈“家文化”的堅持,基于娃哈哈無職業經理人生存的土壤,基于宗慶后先生一貫的親力親為,宗慶后必然會讓自己的飲料業子弟兵運營“領醬國酒”的銷售。

娃哈哈歷史上曾經推出“關帝酒”、“百花露酒”,曾經代理銷售過法國葡萄酒,都大敗而歸,這次會有例外的可能嗎?

再錯之零售之路

2012年宗慶后同樣高調宣稱:娃哈哈要投資運營國際精品商場、兒童專用商場及集吃喝玩樂為一體的城市商業綜合體??上涫贅鍪緣恪揮諍賈萸魯塹耐夼飛壇】植煥?。

在電子商務爆發性發展,傳統商業巨頭人人自危忙著轉型的大時代背景下,宗慶后為什么還信心百倍,逆勢而動戰略性投資零售業?

貴為傳統飲料制造業的巨頭,娃哈哈仍然受各大商場進場費、條碼費、開店費等名目繁多巨額費用的“剝削”,抗拒“剝削”,降低成本——這是宗慶后進軍零售業的初衷。

宗慶后自認為的優勢有:資金優勢,這毫無疑問;成本控制經驗優勢,娃哈哈持續成功的秘密之一就是總成本領先戰略;政府及地方關系優勢;影響力優勢,憑借娃哈哈的實力和宗慶后中國首富的身份,各路合作伙伴各懷目的不請自來等。固然,這些優勢有些道理,但是相比于外部威脅和競爭劣勢,這些優勢如蚍蜉撼大樹,可忽略不計。

電商對傳統各類零售業顛覆式的沖擊肯定會出乎68歲老人宗慶后的預料,沃爾瑪、百安居頻頻關店,蘇寧電器更名為蘇寧云商,銀泰百貨轉型……傳統零售業已是各界公認的夕陽產業,即便是宗慶后很看好的三、四線城市商業綜合體也已經日漸過剩,娃哈哈進軍零售業的時機真不是時候。

隔行如隔山,零售業與制造業經營管理截然不同:企業文化,組織構架,流程管理,人力資源等,無空降兵生存土壤,無多元化集團管控模式,無成熟零售業運營團隊,面對沃爾瑪、家樂福、特易購等零售巨頭,挑戰萬達、華潤、保利等城市綜合體運營的強勁對手,不知宗慶后優勢何在?

多元經營之誤

遙想2002年,娃哈哈多元化經營元年,宗慶后進軍童裝市場時豪言壯語:“娃哈哈童裝3個月內組建2000家加盟連鎖店,年銷售額突破10億元?!?0年后,娃哈哈童裝年公開銷售額只有2億元,而且已經多年徘徊不前,真正的雞肋。

回想2010年,娃哈哈愛迪生奶粉上市,宗慶后宣稱要沖刺年銷售額100億元,3年過去了,娃哈哈奶粉的年銷售額還是不到2億元,在嬰童奶粉業,市場地位連二流都算不上。

人無三頭六臂,任何企業的資源也有限。當宗慶后及其團隊分身分心多元化進軍奶粉業、零售業受挫的時候,也是其飲料主業遭遇瓶頸的時候。

最近3年來娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料市場份額持續下滑,特別是曾經笑傲水業江湖的娃哈哈純凈水,竟然被農夫山泉、康師傅水陸續趕超,屈居行業老三之位。

最近3年的主力新產品娃哈哈啤兒茶爽、啟力、格瓦斯都是雷聲大雨點小,熱鬧了幾個月后逐漸無聲無息。這里面有偶然更有必然,如果沒有多元化經營分散了宗慶后及管理層的時間和精力,我們有充分的理由相信近年娃哈哈的飲料主業會做得更好。

宗慶后領導下的娃哈哈多元化經營之路持續受挫,表象是產品和服務定位不準,經驗不足,執行不力。深層次原因是:個人角度,宗慶后本人的集權及自負;組織角度,娃哈哈沒有專業而有經驗的戰略發展研究部門,沒有嚴謹科學的戰略決策機制。

宗慶后不喜歡咨詢公司。娃哈哈曾經請過某世界著名咨詢公司為其做咨詢,宗慶后看了咨詢報告后不以為然。宗慶后也不相信專業的市場調查報告:“很多調查報告都是不真實的,還不如我自己的直覺判斷準確?!?/p>

企業經營如逆水行舟,不進則退。娃哈哈應該堅持食品飲料業的專業化,特別應發揮自己的優勢,彌補市場調查、品牌管理、流程管理、績效考核、職業化等經營管理方面的短板,堅持聚焦“全方位飲料公司”的專業化之路,奮勇前行。

娃哈哈的飲料主業應確保穩中有升。宗慶后要實現其千億夢想,飲料實業經營+資本經營兩條腿走路應該比多元化經營更可行些。實業經營實施專注化戰略,是穩步發展的“內生式”增長;資本經營則不斷采用入股、并購等手段,是不用費心經營的“外延式增長”,容易獲得跳躍式的發展。

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